Eine Post-Merger-IT-Integration, die in den ersten 100 Tagen keine Handlungsfähigkeit herstellt, verliert Zeit, die sich später kaum noch aufholen lässt. Nach dem Closing einer Übernahme zählt jeder Tag doppelt, für die Mitarbeitenden ebenso wie für Kunden, die genau beobachten, ob Bestellungen, Lieferungen und Rechnungen ohne Störung weiterlaufen. Nach KPMG legen genau diese ersten 100 Tage nach dem Closing die Grundlage für den gesamten Integrationserfolg (KPMG, 10/2024).
Eine Post-Merger-IT-Integration schafft in den ersten 100 Tagen nach dem Closing vor allem Handlungsfähigkeit und einen belastbaren Plan, eine vollständige Systemkonsolidierung braucht deutlich länger. Nach KPMG (10/2024) zählen Kulturintegration, Compliance und sichtbare Synergien zu den zentralen Herausforderungen. Am Anfang stehen Identitäten, Netzwerke und Zugriffsrechte.
Die fünf Schwerpunkte einer Post-Merger-IT-Integration
KPMG nennt fünf Schwerpunkte, die über den Erfolg einer Integration entscheiden: Produktintegration, funktionale Integration, IT-Integration, kulturelle Integration und Risikomanagement (KPMG, 10/2024). Die IT-Integration ist dabei selten der lauteste Schwerpunkt, sie liefert aber die Grundlage, auf der die anderen vier erst funktionieren. Eine gemeinsame Kultur lässt sich schwer aufbauen, wenn zwei Belegschaften noch mit getrennten Mailsystemen und getrennten Dateiablagen arbeiten und sich deshalb im Arbeitsalltag kaum begegnen.
Ohne funktionierende Identitäten und Zugriffsrechte lässt sich weder eine gemeinsame Kultur aufbauen noch ein Compliance-Programm nachweisen. Die zentralen Herausforderungen liegen laut KPMG in der Kulturintegration, in der Einhaltung von Compliance-Vorgaben und darin, Synergien sichtbar zu machen (KPMG, 10/2024). Synergien, die nicht innerhalb von 12 bis 24 Monaten sichtbar werden, führen laut KPMG zu steigenden Kosten und Ineffizienzen (KPMG, 10/2024).
bleiben laut KPMG, um Synergien nach einer Übernahme sichtbar zu machen, danach steigen Kosten und Ineffizienzen.
KPMG, 10/2024
Behördliche Genehmigungen gehören ebenfalls in dieses frühe Zeitfenster. Wer sie erst einholt, wenn die IT-Integration bereits läuft, riskiert, dass technische Weichenstellungen getroffen werden, die eine spätere Auflage wieder zurückdrehen muss. Wie gründlich die IT-Landschaft des Zielunternehmens schon vor dem Signing geprüft wird, beschreibt der Beitrag Technische Due Diligence bei Übernahmen: Was der Code über die Firma verrät.
Was die IT-Integration in den ersten 100 Tagen konkret umfasst
Fünf Bereiche bestimmen, ob ein Unternehmen nach der Übernahme technisch handlungsfähig ist.
| Bereich | Worum es in den ersten 100 Tagen geht |
|---|---|
| Identitäten und Verzeichnisdienste | Ein gemeinsames Zugriffsmodell, damit niemand doppelt oder gar nicht angelegt ist |
| Netzwerke | Sichere Verbindung beider Standorte, ohne die bestehende Sicherheitsarchitektur zu schwächen |
| ERP-Landschaften | Entscheidung, welches System vorerst führend bleibt, und eine Übergangslösung für den Rest |
| Lizenzen | Vermeidung doppelter Kosten und ungeklärter Nutzungsrechte über den Stichtag hinaus |
| Datenschutz-Verantwortlichkeiten | Zuordnung, wer für welche personenbezogenen Daten verantwortlich ist |
Diese fünf Bereiche lassen sich nicht der Reihe nach abarbeiten, sie laufen parallel und beeinflussen sich gegenseitig. Ein gemeinsames Zugriffsmodell etwa ist Voraussetzung dafür, dass sich Datenschutz-Verantwortlichkeiten überhaupt ohne Dopplungen zuordnen lassen. Wo beide Häuser dieselben Daten verarbeiten, greift Art. 26 der DSGVO, der für gemeinsam Verantwortliche eine schriftliche Vereinbarung über die Aufteilung der Pflichten verlangt.
Ein Risiko wird in der Eile häufig übersehen. Verlässt eine Schlüsselperson das übernommene Unternehmen kurz nach dem Closing, geht mit ihr oft das einzige Verständnis für eine gewachsene Systemlandschaft verloren, ein Key-Person-Risiko, das in der Integrationsphase besonders hoch ist.
Wer die IT-Integration in den ersten 100 Tagen führt
Zwei IT-Organisationen, die sich gerade erst kennenlernen, klären Zuständigkeiten selten von allein. Ohne eine benannte Führung mit Entscheidungsbefugnis verhandelt jedes Team lieber seine eigene Lösung weiter, statt sich auf eine gemeinsame zu einigen, und genau das kostet in den ersten 100 Tagen die meiste Zeit.
Ein häufiges Muster besteht darin, die IT-Integration nebenbei von den bestehenden Führungskräften beider Häuser mitführen zu lassen, zusätzlich zum Tagesgeschäft. Das funktioniert für einzelne Entscheidungen, scheitert aber an der Kontinuität, sobald mehrere Themen gleichzeitig laufen, Identitäten, Netzwerke und ERP-Fragen zum Beispiel parallel statt nacheinander.
Eine einzelne Person mit Entscheidungsbefugnis über beide Seiten hinweg verkürzt diese Reibungsverluste erheblich. Sie muss nicht jede technische Detailfrage selbst beantworten, aber jede Frage, die zwischen den Teams hängen bleibt, landet am Ende bei ihr und wird dort entschieden, statt tagelang liegen zu bleiben. Was eine solche externe Besetzung kostet, zeigt der Beitrag Interim CTO: Kosten, Dauer, Erwartungen.
Eine vollständige Systemkonsolidierung ist in 100 Tagen unrealistisch. In dieser Zeit geht es um Handlungsfähigkeit und einen belastbaren Plan für die folgenden Monate, nicht um ein fertig verschmolzenes System.
Handlungsfähigkeit ab Tag eins
Für die ersten 100 Tage lässt sich in der Regel innerhalb weniger Tage ein konkreter IT-Fahrplan aufstellen.
Häufige Fragen
Was gehört in die ersten 30 Tage?
In den ersten 30 Tagen entsteht ein Überblick über beide IT-Landschaften, mit Verantwortlichen, kritischen Abhängigkeiten und akuten Sicherheitsrisiken. Parallel wird ein gemeinsames Zugriffsmodell für Identitäten aufgebaut, weil darauf fast alle weiteren Integrationsschritte aufbauen. Behördliche Meldepflichten und Genehmigungen werden in diesem Zeitraum ebenfalls geprüft, nicht erst, wenn eine Frist bereits läuft. Am Ende der ersten 30 Tage steht im besten Fall eine priorisierte Liste offener Risiken, keine Liste guter Absichten.
Zwei Systeme parallel oder sofort konsolidieren?
In den ersten 100 Tagen bleibt der Parallelbetrieb fast immer die sicherere Wahl. Eine sofortige Konsolidierung von ERP-Landschaften oder Kernsystemen unter Zeitdruck erhöht das Risiko von Ausfällen und Datenverlust erheblich. Die eigentliche Konsolidierung folgt, sobald der Plan aus den ersten 100 Tagen steht und sich ausreichend testen lässt. Eine verfrühte Konsolidierung, nur um schnell ein Erfolgssignal zu senden, rächt sich fast immer in Form von Ausfällen, die anschließend wieder Vertrauen kosten.
Wer führt die IT-Integration?
Am wirksamsten arbeitet ein gemeinsames Team aus beiden Unternehmen unter einer einzelnen technischen Führung mit Entscheidungsbefugnis. Ohne diese eine verantwortliche Stelle verlaufen viele Fragen zwischen zwei IT-Organisationen im Sand, die einander noch nicht kennen und sich gegenseitig nicht die Entscheidungsgewalt zugestehen. Extern besetzt lässt sich diese Rolle oft schneller neutral ausfüllen, als es eine interne Beförderung mitten im Umbruch könnte.
Die ersten 100 Tage einer Post-Merger-IT-Integration entscheiden, ob ein Unternehmen nach der Übernahme handlungsfähig bleibt oder in Zuständigkeitsfragen stecken bleibt. torck übernimmt in dieser Phase die technische Führung, mit eigenen Entwicklungsteams in Maxhütte-Haidhof, Wien und Rabat, statt nur einen Integrationsplan zu skizzieren, den andere umsetzen müssen. Vertragspartner ist die deutsche torck GmbH. Wer die IT-Integration nach einer Übernahme plant, kann die ersten Schritte in einem Erstgespräch klären.
Dieser Beitrag nennt Gesetze und Verordnungen, um technische Entscheidungen einzuordnen. Er ist keine Rechtsberatung. Ob und wie eine Regelung auf Ihr Unternehmen zutrifft, klären Sie bitte mit Ihrer Rechtsabteilung oder einer Kanzlei.
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